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October 09 字体设计“字体是一种看得见的语言”,每次看到好的平面设计作品或好的广告,让人非常舒心,可看见杂乱无章、色彩斑驳无序的街头招贴和商业广告,也让眼睛无处闪躲,好作品能有好心情,差池之作也会坏了人的兴致。因此经常对自己说,做一个好的设计师,也应该是我的方向,设计好的作品,带给别人一份好心情。 每月连买带送有十来本杂志,论平面设计的水准,好的设计基本上都是艺术设计类和商业周刊、世界经理人等,其余的基本是国内出版发行的、以内容堆砌的、字体排版毫无章法的杂志。看一份杂志的好坏,首先体现平面设计和细节之处,平面构成、易读性、版面设计、风格色调都是杂志最重要的部分,其次才是内容,当中的易读性就是阅读体验,有好的体验,才有好的阅读。 经常羡慕国外的设计师,特别是字体设计师,整个英文世界只需要26字母就可以完成,也难怪英文字体会有几万种、十几万种,中文光常用字就有六千多个,一笔一划做好整个字库可能得大费周折,中文字体到现在也只有百来种,有个性、有时代特性的字体寥寥,希望国内的字体设计团体能够兴旺起来,开发出更多优雅个性的字体,比较喜欢美黑字体,可惜是微软的。 说了这么多是因为刚买了一本书《字体设计指南》,之前也有几本有关汉字字体的书,但内容和实用性、启发性是无法与之相比的,设计字体不是每个人的专长,使用字体、编排文本却是我们每天要做的事情,一个赏心悦目的排版,也是一个好的设计,也能带给人一个好心情。 一个字体设计研究小组http://www.yeeyan.com/groups/show/196 November 22 Value Of Traditional Design 传统设计价值 三个月前在义乌的平面设计公司给单位设计系列宣传与产品包装,同时也准备给这家公司作一个全面的管理咨询,因为一些原因,最终没了动静,当初的一些计划都没有得到执行。五月的《艺术与设计》刊载了台湾欧普广告设计公司董事长兼创意总监王炳南访谈。其中的许多观点,也是当初咨询的一些要点,把这些摘录出来,对设计流程管理也有很大的启示作用。 商业设计的本质:设计是为商业服务的东西,这使我在创作中更清晰用服务商业的态度去对待我的设计; 对刚刚入行的年轻人来说,一定要多展示自己; 做设计的人要有你自己的行为模式,设计是我的头牌,这样我才能得到人家的肯定和尊重,也才能够有越来越多的案子,客户不是开发出来的,而是靠品质的口口相传得来; 善于在生活中的任何事件里寻找和把握设计的动态,这样的观察和信念,以及之后的精准决定,是做设计工作所需要的品质; 业务有业务流程,设计有设计流程,报价有报价的流程。所有的工作是流程的串联。业务的流程要介入到设计的流程中,设计的流程要导入到客户的流程中,中间要枝节出去,互相找连接点; 创意并不是完全天马行空,毫无疆界的,可以用流程规则来控管和把握; 流程细化后,最着力的环节是初稿的讨论,花多一些时间,之后只要方向对了就好了; 公司的经营理念就是对创意、品质、服务、时效的坚持。如果无法在合理的时效内做出良好品质的创意设计,即无法提供客户完整的服务,也就失去了商业实际的意义; 把自己当成企业或是消费者,站在企业或消费者端思考,同时为客户想各个层面,如生产、物流、通路、陈列成本,或市场计画、未来发展方向......等,不仅自己可从获得成就感,也自然赢得客户的信任。 August 03 What is Design? 什么样设计是想要的设计?设计的目的是什么?怎样才能得到想要的设计,设计之结果如何验证?创意如何产生,是否会有一套标准的流程?这是我经常思考的一些问题,也是义乌设计公司面临的问题。讨论这些,站在公司与个人的角度可能有所不同,公司更为迫切,更需要解决生存与发展的症结。什么是设计,设计的目的是什么,是客户满意,还是设计在终端销售市场的成功?设计完成时客户满意与终端销售市场的成功是否一致,如果有差距,会有多大,有无根本解决矛盾的办法?
成功的设计,需要什么样的要素,真正了解市场,还是超前的设计理念?除此之外,还需要什么?如何进行设计项目管理,在各阶段的验证方法与评估准则是什么,如何通过验证与评估保证设计项目的成功?产品与实际需求或是市场要求是否有差距,设计完成后,有无发现缺陷,如何预防或是杜绝这些缺陷,也是设计项目周期管理中重要内容。大部分缺陷产生于产品设计初期:描述定义阶段。产品要素未被描述或定义含糊不清,往往是设计失败的根源。因此,设计项目的规划完整详尽与否,是项目成功的基本条件。 June 01 给产品开发一个总体计划 《哈佛商业评论》5月刊出版的<给产品开发一个总体计划>的文章,联系这几年产品设计、项目管理方面的工作经验与得失,非常认同文章的观点,特别是开发项目的分类与合理分配资源两个方面,以前几个项目的失败或是企业的失败都没有在这些方面认真研究和深入的分析,借鉴文章的精髓,能够对企业的项目开发管理、资源整合、人才培养各个方面得到启发和助益。
相当多公司的产品开发项目会出现延迟和超预出算,工程师在未完成手头项目的同时,会塞入其他项目,导致项目越多,效率越低,这种做法打破了原先的项目安排,最终导致大批项目的延迟。此外,随着项目超期和开发成本的上升,项目经理们迫于压力会走捷径,以牺牲质量为代价来保证项目的继续。
出现这种情况的根源在那里呢,一方面公司为力图追赶竞争对手设立太多的项目,过度调拨资源;二是公司没有根据区分项目类型,整合资源,没有指定一个总体的项目规划,没有为所有项目发展制定长远的发展计划。要制定总体计划,公司管理层应当根据项目所消耗的资源及对公司的贡献大小对项目进行分类,绘制出项目类型图,对项目进行排序,还可以使管理层加大对资源配置和使用的控制力度,另外项目类型图还可以显示哪方面的开发能力需要加强,公司就会把重点放在关键资源的增加上。总体项目计划海有助于管理层改进对研发部门的管理方式,并且总体项目计划可以为完成项目开发流程管理提供指导框架。
项目类型的划分的依据:产品的变革程度与制造流程的变革程度。无论哪一方面,变革程度越大,项目所需要的资源也就越多。依据这一思路,可以将项目分为五种类型,前三种,衍生型、突破型和平台型,属于商业开发项目。另外两种项目中研发型是商业开发的前奏,而联盟与合作型,既有可能属于商业开发项目,也有可能属于基础研究项目。(参见下图)
每种项目类型对所需资源和管理风格都有各自独特的要求,了解各种项目之间的差异有助于预测资源的分配,从而在长期内对项目进行更优化的规划和排序。
衍生型项目:从现有产品的成本削减,一直到现有生产流程的增补或改进,都是衍生型项目的范围。这类项目变革范围更为狭窄有限,所需资源也最少,管理层的参与度也最小;
突破型项目与衍生型正好相反,突破型项目需要对现有产品和原有流程作出重大改变。突破型项目成功实施之后,公司的核心产品和流程会与上一代产品有根本上的不同。突破型项目需要在新材料或新技术和制造流程工艺需要彻底变革,公司管理层应在新流程的设计方面给予开发团队极大的自由与支持。
平台型项目介于衍生型项目与突破型项目之间的是平台性项目,比较难以定义。与衍生型项目相比,平台性项目对产品和流程会进行更多的变革,但不会象突破型项目那样采用从未尝试过的新材料或新技术。由于涉及的变革范围很广,平台型项目要取得成功,就必须进行大量的前期规划,需要各个部门的参与。平台型项目具有很大的改型便利性,可以通过增添、更换或去除某些产品特性而推出衍生型产品。
研发型项目通过研发获得对新材料、新技术的专门知识和应用方法,是商业开发的前奏,从资源开发的角度而言,员工将在基础研究与商业开发项目之间流动,因此研发会与商业开发争夺资源,但研发与商业开发之间保持一种密切联系非常重要,因为这可以确保一种适度的平衡,使创意顺利转化为产品。
联盟与合作型项目通过联盟和合作方式,公司可以实施任何类型的项目,因此,此类项目要求的资源种类和数量以及管理层的关注程度会根据具体情况而变。公司必须投入内部资源对项目进行监督,从项目中获取新知识,并为新产品的制造和销售做好准备。
以上五种项目类型在以产品开发销售为主的公司基本都存在,项目类型的归类可能需要研究项目的销售利益与资源投入之间的比例关系,各项技术在产品线中所占地位,如:一项对产品非关键,却需占大量资源的新技术投入,都可以在项目划分归类阶段提前评估。通过认真仔细分析项目的变革程度可以得到项目分类图(如下图)
以平台性项目为开发重点,平台产品又界定了衍生型项目,对许多公司而言,所处的行业越成熟,就越需要把重点放在平台型项目上。以典型的行业生命周期为例可以说明这一点。在行业发展初期阶段,勇于创新、富有活力的公司可以通过在一两个方面性能卓越的产品,来确立自己的市场竞争地位。但是,随着行业日益成熟,开发突破型的产品的机会不断减少(这往往是因为技术共享的范围不断扩大),而竞争对手通过对现有产品迅速改良,实现差异化,满足俞发挑剔的客户需求。公司需要开发几种精心设计的平台型产品,然后在每个平台开发下一代产品,如:使用场合不同,售价不同,地区不同的产品。
稳定有序的开发战略,定期评估产品组合可以使开发活动沿着正确的方向前进。公司必须决定在长期内如何为项目确定先后顺序,项目组合如何随业务战略的变化进行调整,以及通过这些项目打造自己的开发能力。
长期目标:打造关键的开发能力,从长期来看,总体项目计划的最大价值或许就是帮助个人和公司培养和打造开发能力。就培养合格的项目领导而言,能够从总体项目计划的角度来考虑技能培养是非常重要的。除了在项目开发领域建立正式的职业发展道路,公司还应该重视骨干工程师和其他开发人员在高级研究项目与商业开发项目之间流动。总体项目计划除了提高开发人员的技能之外,公司还能利用总体计划来发现开发能力的不足、改进开发流程,并将新工具和新方法与开发环境结合在一起。总体项目计划有助于公司确定哪些方面需要变革,以及如何将这些变革与产品开发和流程联系起来。
制订一个总体项目计划并非易事,但完成这一过程是公司建立可持续发展战略的关键,事实上,尽管具体的计划极为重要,但制订的过程更为重要。当新的情况出现,而管理者作出相应的调整市,计划就会跟着改变。事实上,选择项目组合,确定资源能够支持的项目数量,决定项目的先后顺序,以及挑选合适的项目,以上这些决策过程中提出的关键问题,就能够把产品开发和流程与公司面临的商机很好的联系起来。制订一个总体的项目计划,不仅可以为公司的总体开发工作提供方向指导和内容指导,而且能够为卓越的公司业绩奠定坚实的基础。
网上也有一篇介绍文章,只是没有讲到重点,全文一工16页,这里重新摘抄整理,贴出来,希望对大家有所助益。 April 11 转载:工业设计与营销北京包豪斯工业设计中心 池伟
"好的设计是将我们与竞争对手区分开的最重要方法。" 三星电子首席执行官尹钟龙这样表达对工业设计的理解。其实不仅如此,尹钟龙的意思是:设计也是生产力。在经济全球化日趋深入、国际市场竞争激烈的情况下,工业设计已成为制造业竞争的核心动力之一。索尼、东芝以及韩国三星和LG,都把工业设计作为自己的"第二核心技术",被许多厂商视为摆脱同质化竞争,实施差异化品牌竞争策略的重要手段。对产品的外观和性能,材料、制造技术的发挥,以及品牌建设产生最直接的影响。 以下是美国ZIBA工业设计产品: February 27 系统的产品设计 前两天,电脑被木马病毒占领,杀了重装,折腾几遍,方告成功。晚上能够发帖,也属不易!
以前有人问我,如何作产品设计,这个问题接下来几天准备以我个人的经历和对产品设计的认识做一个系统的讨论,当然一人之言,一家之言,难免片面,但希望能够以此共同学习。
什么是产品设计,每个人的见解都不一样,因为每个人的认识方式和深度都不同。设计有怎样的过程或流程,产品该有什么功能、特性,是我们对产品设计惯性思维认识基准。设计与产品生命周期中各个阶段会有何种关联:产品生产过程所需工艺要求,产品的装配过程,测试方法,和使用体验,都是我们产品设计流程要考虑的内容,但只是一部分。什么是我们首要考虑的重点:产品所面向目标市场相关的标准要求,是我们产品设计的重点,试问,如果生产的产品与国家标准,行业标准都不符,产品将无法到达客户的手中,也就无法进入市场,因此研究产品的相关标准成了我们了解客户需求之后的最重要的工作,特别是电子产品设计,产品的行业标准与电气标准已经成为产品设计工作的重点。
产品设计是整体系统性的概念,今天开个头,以后针对细节作展开讨论,不求全面,只希望能引起我们的思考。
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